皆さま、こんにちは。
タナベコンサルティンググループ（以下、TCG）IR担当です。
2024年12月18日開催の日本証券新聞社主催個人投資家向け会社説明会のオンデマンド動画を配信開始いただきました。
当社代表取締役社長の若松が、事業内容・強み、業績動向、今後の成長戦略、株主還元方針等をご説明しております。さらに、今回はBコミこと、坂本慎太郎氏との対談形式で実施いたしました。
今回は、坂本慎太郎氏からいただいたご質問およびその回答をご紹介いたします。
個人投資家向け会社説明会オンデマンド動画ご視聴はこちら
坂本慎太郎氏からのご質問と回答
Q１．創業当時はどのような業種の企業に対するコンサルティングが多かったのでしょうか。また、当時の顧客が抱えていた問題やその背景はどのようなものだったのか教えてください。
創業当時は、時代的な背景もあり、製造業の企業に対するコンサルティングが多くを占めていました。当社の創業者は、製造業の生産管理でコンサルタントのキャリアをスタートしましたが、経営課題の本質は生産という一機能だけでなく、企業全体やトップマネジメントの問題であることに気づきました。
ビジネスドクターとしての役割は、経営者視点を持つトップマネジメントアプローチで戦略や組織等の全体を捉え、その先にある真の課題を最適なコンサルティングで解決することであると方向性を確立しました。
Q２．業種や機能に特化したコンサルティング会社がある中、あらゆる業種において一気通貫で支援できる理由は何でしょうか。また、中堅企業をターゲットにする理由や強みを教えてください。
中堅企業をターゲットにする理由は、当社の68年の歴史に基づいています。創業当初は中小企業が多かったものの、20年・30年・40年と社長が世代交代しても継続して関係を築き、売上10億円だった企業が2,000億円に成長する過程で、コンサルティングを提供し続けてきました。この経験から、企業がどのように成長し、どこでつまずくのかというノウハウを持っています。
大企業や中堅企業にアプローチする際、この成長過程のノウハウがなければ支援は難しいです。当社ではこれを「1、3、5の壁」と呼び、1億、3億、5億、10億、30億、50億といった売上高の壁をどう超えるかがノウハウとなっています。このノウハウを持つことが非常に重要です。
売上高の規模はマーケットサイズとスケールで決まります。例えば、自動車マーケットでトヨタ自動車が5億円になることはありません。マーケットとスケールに対し、何％のシェアを取るかで決まります。1,000億円のマーケットで20％のシェアを取れば200億円になります。20%のシェアを取るとほぼナンバーワンになります。売上高規模よりも、そのマーケットにおける高いシェアや独創性の強さを持つ企業が、日本の企業の技術力や経済基盤になることが多いです。経済にとっても重要であるため、中堅企業をターゲットとしています。
当社もプライム市場に上場しており、中堅企業に属する規模です。中堅企業になると上場を目指す企業や海外展開等のニーズがあり、当社の組織体制はそれに対応できるようにデザインされています。これが当社の強みであり、中堅企業をターゲットにしている理由です。
Q３．東京に拠点を置き、地域へは出張で対応する企業もありますが、御社はその地域の特性や慣習を理解して顧客企業を支援するために全国展開しているでしょうか。
私は、コンサルタント時代に1年間で日本を20周し、各地の社長と対話を重ねていました。実際、地域には技術を含めて優れた企業が数多く存在します。また、コロナ禍で移動制限があった際には、地域に拠点があって良かったと感じました。地域に密着し、地域でコンサルティングを行うことは、医者が遠くよりも近くにいる方が良いのと同様であり、近くの方が患者は通いやすいと思います。
長年にわたり地域に根ざして活動してきたことに加え、日本経済を考えると東京だけでなく、地域が活気づかなければ日本全体の経済も活性化しません。私たちは企業や地域のリーダー、経営者のリーダーシップの変革を促し、地域を良くしていきたいと考えています。これが50年にわたる全国展開の背景です。
また、創業者に聞いたところ、68年前には経営を学ぶ場所がなかったそうです。全国の名士と言われる経営者との関係も多く、「札幌に北海道の経営者が学ぶ場を作って欲しい」「沖縄の経営者を元気にするために事務所を設けて欲しい」という要望があったことから、地域に進出することもありました。損得勘定だけで進出していたら、現在の体制にはなっていないと思います。営業所を作る企業は多いですが、地域にファームの形をとることは採算が取れにくく、非常に難しいです。当社は全拠点が利益を出していますが、通常は利益が出ないものです。
Q４．高い契約継続率を維持している要因としては、経営者が抱える経営の課題を全方位でサポートできることや、業種を問わず様々なサポートが可能であること、さらにそれを現場に落とし込むことができる点が挙げられると思いますが、信頼も必要です。トップマネジメントの教育や知識のサポートも含め、契約継続率が高い理由を教えてください。
現在、一般的に、経営コンサルティングはプロジェクト型であることが多いです。半年から1年で案件を請け負い、完了すれば終了する形や、市場調査を行い、方針を作成・納品するだけのコンサルティングも多く見られます。しかし、当社はトップマネジメントに対し、中長期ビジョンをどう実現するのかを最後までサポートする伴走型のアプローチを採っています。
顧客企業自身よりもその顧客のことを深く理解していると自負しており、40年の付き合いがあれば社長は4代目になることもあります。初代や2代目がどのように経営していたのかを4代目が知らないこともありますが、当社はそれを知っています。事業承継のアドバイスをしたり、次の社長を選ぶ相談を受けることもあります。このように、トップマネジメント教育を68年前から長年にわたり行ってきた実績があります。
結果として、顧客企業からは「経営や戦略ならタナベコンサルティング」と言われることがあります。当社は、社長にしか知られていないブランドかもしれませんが、それは当社の努力不足でもあります。しかし、トップから見た際に「タナベコンサルティンググループだったら」と言っていただける背景には、こうした長年の関係性があるのだと思います。
Q５．リコージャパン社との提携について、どのようなシナジーがあるのか教えてください。
リコージャパン社は、複合機を主力商品としており、中堅企業や中小企業に対して全国的に展開していますが、トップマネジメントアプローチは採っていません。DXはトップマネジメントの課題となっており、デジタルは社長が理解すべき領域です。
複合機やシステムは現場で導入されるため、トップマネジメントとのコミュニケーションが難しいです。一方、当社はトップにアプローチするため、同社と協力して働き方改革をDXで支援しています。逆に、同社は複合機を提供しているため、現場力が強いです。
当社と同様に、同社も北海道から沖縄まで事業所を展開しているため、地域でも連携して取り組んでいます。地域の企業をより良くしていこうという価値観が一致しています。
Q６．今後の配当性向についての方針を教えてください。
引き続き持続的成長を目指し、売上150億円・営業利益18億円を目標としている。社長として、「増収・増益・増配」を経営基調として取り組んでいく考えです。今回の中期経営計画の最終年度を達成した後も、この方針で進めていくことに変わりはありません。
以上、坂本慎太郎氏と当社代表取締役社長 若松の対談の内容をご紹介いたしました。当社へのご理解が深まる内容となっておりましたら幸いです。
最後までお読みいただき、誠にありがとうございます。